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新京报讯（记者侯润芳）“有的机构违规经营，通过层层嵌套、交叉持股，盲目扩张放大财务杠杆。有的机构管理层级长，授权管理不完善，子公司投资失控，造成巨大损失。还有的机构通过关联交易进行利益输送和风险转嫁。由于金控集团往往体量庞大，关联风险较高，因此一些风险事件甚至威胁到经济和社会稳定。”今日，在首届光大——光华金控论坛上，沈如军以中国投资有限责任公司副总经理、中央汇金投资有限责任公司总经理的身份作了演讲。这一身份是沈如军辞任交通银行副行长的职务后的新身份。10月23日晚，交通银行公布，沈如军辞去执行董事及副行长职务，自年10月23日起生效。赴任汇金的公开首秀上，沈如军作了名为《发挥金融控股集团优势服务实体经济转型发展》的演讲。在演讲中，他从四个方面谈论了对金控集团的看法：发挥综合金融优势，服务经济转型发展；加强战略管控，深化业务协同；强化内部管控，防范金融风险；拥抱金融科技，赋能综合金融。其中，在谈到金控集团的风险问题时，沈如军表示，有的机构违规经营，通过层层嵌套、交叉持股，盲目扩张放大财务杠杆。有的机构管理层级长，授权管理不完善，子公司投资失控，造成巨大损失。还有的机构通过关联交易进行利益输送和风险转嫁。由于金控集团往往体量庞大，关联风险较高，因此一些风险事件甚至威胁到经济和社会稳定。“从经营管理视角出发，对金控集团的风险管控关键在于在集团层面形成完善的风险治理架构。”沈如军针对金控集团的风险问题给出了三方面的思考：一是完善集团层面风险管理体系。集团董事会要制定与发展战略相匹配的风险偏好体系。逐步完善风险计量方法，不断提升风险并表管理水平。二是严格授权管理，加强内外部监督，强化制衡机制，杜绝因子公司内部人控制造成的投资失控。三是防范内部关联交易风险，防止金融板块之间，实业板块之间，以及金融与实业板块之间的风险交叉传染。以下是沈如军演讲全文：发挥金融控股集团优势服务实体经济转型发展——在光大-光华金控论坛上的发言各位嘉宾：大家上午好！很荣幸作为光大集团的股东代表，受邀参加首届光大-光华金控论坛。大家都知道，汇金公司是在中国金融改革中应运而生的，十五年来发挥积极股东作用，参与国有重点金融机构注资改制，在我国金融机构体制机制改革、国有金融资本投资运营和金融市场稳定等方面发挥了独特作用。截至年上半年末，汇金公司控参股机构总资产.6万亿元，在全国金融业总资产中占比约42%。汇金公司成立以来，累计上缴利润与持股权益合计是国家投入资本金的6.2倍，较好地实现了国有金融资本保值增值。汇金公司控参股机构中，光大集团、银河金控是全国性金控集团，工、农、中、建等金融机构在开展主营业务的同时，也投资设立了其他行业金融子公司，形成了综合化金融集团。作为多家金控集团的股东，下面我从汇金公司视角，谈一谈对金控集团的看法。一、发挥综合金融优势，服务经济转型发展金融综合经营是经济和金融行业发展的内生要求。从全球情况来看，经历了“混业-分业-综合化”的螺旋式发展，金融综合经营趋势依然存在。从我国当前的金融实践看，在经济转型发展背景下，企业金融需求日益多元，实体经济对金融机构的要求正从提供简单融资向综合金融服务转变。金控集团通过设立不同的法人实体实现业务和风险隔离，成为分业监管框架下实现综合金融的有益探索。通过多元化经营，很多金控集团形成了层次丰富、覆盖广泛的金融服务体系，进一步提高了金融可及性。针对当前民营企业、中小微企业融资难融资贵的经济痛点，以及新经济部门轻资产高增长的经营特点，金控集团能够通过综合化的产品及服务体系，在企业全生命周期内提供符合其信用特点的金融产品，有助于降低企业融资成本，更好地满足转型过程中实体经济不断变化的金融需求。二、加强战略管控，深化业务协同金控集团实现综合金融的主要模式是业务协同。从国内外金控集团实践来看，金控集团的业务协同包括交叉销售、资源共享，以及提供综合金融产品和服务三个层次。其中交叉销售是较低层次的协同。资源共享能够有效提高金控集团资源利用效率，实现规模经济。综合金融产品和服务则是真正在产品层面实现功能交叉，满足客户多样化需求。从我的观察看，目前我国的金控集团基本能够做到交叉销售和一定程度的资源共享，但是距离提供综合金融产品和服务尚有一定的差距。金控集团要发挥综合金融优势，实现较高层次的业务协同，关键是要在集团层面形成统一的文化共识，加强战略管控，以科学方式强化对子公司的穿透式管理。一是要做强集团总部。金控集团开展综合经营，集团总部的管控职能非常关键。一些具有全局影响的资源，如信息技术、资本管理等要上收到总部，同时集团总部必须在战略制定、经营指标、资源配置等方面形成权威，推动各子公司真正形成合力。二是要明确子公司定位。集团子公司不宜各自为战，成为简单分立的“利润中心”甚至是“投资中心”，而应成为实现集团总体目标的战略单元。三是要推动体制机制改革。针对集团公司长期以来“一抓就死一放就乱”的局面，要结合战略需要，不断完善激励约束和利益协调机制，从而充分调动集团总部和子公司积极性。年以来，光大集团在强化战略管控方面进行了卓有成效的探索，制定了新的战略规划，总部职能定位得到明确和强化，集团整体向心力不断加强，相信在新的战略指引下，集团业务协同之路将越走越宽。三、强化内部管控，防范金融风险长期以来，金控集团的风险问题受到广泛

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