“超验”，意为超出一切可能的经验之上，不能用常规的思维和经验主义去思考的东西。在这个跌宕起伏、充满不确定性的“超验时代”，投资人们将如何依靠于跨学科的快速自我迭代能力、敏锐的分辨能力、前瞻性的预判能力等核心竞争“超”能力在资本市场运筹帷幄？9月2-24日，6氪“超验时代——中国投资人未来峰会”在上海举行，百家主流投资机构齐聚一堂，探讨未知未来中的已知可能，重新审视资本应当扛起的社会责任。

在此种背景下，本次峰会由一场名为“基金进化论”的圆桌对话开启。围绕当下投资机构对机构组织力的理解、前后台团队战斗力以及如何真正让组织力作用到机构业绩上等问题，创世伙伴资本创始合伙人周炜、大钲资本合伙人陈伟豪、凯辉基金管理合伙人段兰春进行了一场精彩的分享与讨论，对话由投资报道总监刘旌主持。

现场实景

以下为对话实录，经6氪编辑整理：

刘旌：首先感谢各位来参加6氪今天的活动，在这个时代能够代表投资人出来发表自己的观点，是一件非常勇敢的事情。刚刚第一场圆桌大家讨论更多是外部环境变化对投资机构的影响，这一场我们来探讨一些不那么显见但又特别重要的话题——基金的组织力建设。组织力原本更常见于商业公司的发展过程中，为了完成对这个概念的定义，我们也对中国的投资机构们做了大量调查，那么三位怎么看待基金的组织力？

周炜：这是个很大的话题。首先我们本身是一个年轻机构，从成立到现在刚刚四年出头，团队还比较小，刚刚20个人，所以对我来讲，这个问题又比较简单。作为有过11年创业经历的创业者，我参与过创建上市公司、后来在KPCB工作十年，观察了美国传奇基金在十年里怎么一代代进行组织的调整变化、处理面临挑战和问题的。对任何一个想做品牌长青机构来讲，组织力都是需要思考的一个话题。但是，我的逻辑是永远没有统一答案的，原因是战略没有对和错，只有合适不合适。像当年我参与创建的第一家上市公司——实达电脑，在年曾经有一个很大的新闻，那是麦肯锡帮实达做的一个咨询案例，那也是麦肯锡第一个帮中国民营企业做的咨询顾问案例，他们建议把企业从金字塔结构变成矩阵式的结构，在这之后公司从此走下坡路，这是一个彻底的失败。我记得当时我们有个同事换行业，被叫做“六千人换岗”。但是相反，麦肯锡全球给惠普也做了一个方案，是建议从矩阵式结构变成金字塔机构，而这个方案做成以后公司却很成功。所以，我理解这个不是“药对不对”的问题，而是“适合不适合”的问题。待会我会讨论一下作为小机构，什么样的药是合适的。

陈伟豪：我们也是一个相对来说初创基金，从成立到现在不满五年的时间。但的确，当我们自己作为投资人评价被投企业组织力行不行的时候，我们自己也更应该深刻反思自己的组织力。其实，是从基金搭建的第一天开始，我们就在想组织力和机构文化的问题，其中原因不言而喻。如果是经营一家企业，如果是一个公司今天可以通过制度和技术更多的技术手段配合管理，但是基金这个行业根本就是靠人支撑起来的——从前台、中台、后台，所有的同事大家加在一起形成合力，才能发挥最大的效用。所以这个合力怎么形成？怎么最大化每个人在机构里的动力？这是非常值得深思和考量的问题。如果打造一个长青的品牌和文化，组织力和文化都是基金本身非常重要的烙印。从基金管理的角度，这个问题不应该被弱化，而是应该更多的被提及的。我相信，对于每个基金的管理层，组织力建设都是在他们的最高优先级思考的话题。

段兰春：这是我们过去一年思考最多的话题。凯辉基金从年到现在，已经有15年的时间，但是我们基金的规模和团队的拓展主要还是在过去几年的时间里加速的。从年到现在的四年间，我们中国团队人数从20人拓展到60多人。去年开始，面临团队和基金规模都快速扩张以及行业的快速分化和调整，我们感受到过去主要以人为主的管理方法已经无法跟上发展的节奏。年，凯辉邀请华人组织管理大师杨国安教授加盟，他曾一直陪伴着腾讯，参与腾讯主要的生态伙伴战略和组织成长。杨教授为凯辉基金做了完整的组织诊断，以及提出相应的组织升级方案。——组织力是指一个团队整体所发挥得战斗力。

这个组织力怎么评价呢？套用教授著名的“杨三角理论”，组织力的三个维度：第一，员工的意愿，员工愿意不愿意，有没有主观能动性去为企业做贡献？这涉及到文化和自驱力的事情。第二，员工的能力，员工具备不具备这样的知识、技能和经验去做好这份工作。第三，员工的治理，治理的结构，公司责权利的规则，允许不允许员工去发挥它的主观能动性，去发挥它的能力。凯辉自己做组织诊断也是从这三个维度评价的。依据杨教授的“杨三角定义”，有很多的维度站在管理者角度理解和站在员工反馈的角度理解，中间是有一些差距的。杨教授主导实施了凯辉的组织升级方案，不仅仅是更明确了每一个层级，每一个职能角色的职责，还包括：考核激励制度、管理条线等等。这是我们过去12个月最

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