流水不腐，户枢不蠹。人体是为耗散系统，是为逆积系统，必须时刻保持信息、物质、能量之交流，是为其能够逆天而活之根本也。
两个人上山采蘑菇，一个人知道蘑菇的大概样子，知道怎么吃，另一个人不仅知道这些，同时还知道辨别珍贵蘑菇和毒蘑菇。显然，在这个例子中，两个人的认知能力不同，最后导致他们的生存机率是截然不同的。毒蘑菇会致命，珍贵蘑菇则能卖出高价。
认知能力决定了我们对真实世界的了解，认知能力的不同，决定了我们世界的大小。而你永远赚不到超出你认知范围外的金钱。因为我们对真实世界的认知，会影响我们的行为、眼界、层次、格局等等。这些形而上的词汇落到具体生活中，会造成一系列的结果。
只要你的认知比同行高一点，你就可以早一步下手，获得更高的回报。比如多数人说创业需要冒险，实际上彼得德鲁克说过，创业之所以含有风险，其主要原因是在所谓的企业家中，只有极少数人知道自己在干什么。他们缺少方法论，并违背基本且众所周知之规则，高科技企业家尤为如此。
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《道德经》亦云，知人者智，自知者明。现代企业创业之起点，在于大航海时代之冒险活动也。创业者要有胆识，这样才敢组建一个团队去远洋探险。创业者要有学识，这样才能在茫茫大海中指引前进之方向。创业者更需要常识，这些常识是建立在许多失败基础之上，而不是小马过河，听那些人云亦云的传说，能不能识别常识，理解常识，遵循常识，这也是企业成功之根本也。
在德鲁克看来，创业者需要的并不是冒险精神，而是一套科学创业之方法论。正如《孙子兵法》之核心理念，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，军事上之成功不需要险胜，需要稳赢。《道德经》有云，“夫唯不争，天下莫能与之争”。在商场上，亦要有这种不争之精神也。
譬如对于创业企业而言，进入巨头把控之主流价值网络，其胜率甚低，几乎是鸡蛋碰石头。对于巨头亦如是，其很难通过提供相似之产品与服务，打败另一个巨头也。即使其使尽全力，亦几乎无法成为赢家也。如果能够通过创新进入一个全新之价值网络，错位竞争，则必有一番新天地，新风景。
正如谷歌作为超级巨头，能够看到油管（YouTobe）视频平台之价值，其却眼睁睁看着诸多短视频企业崛起而无动于衷，根本在于其体制也。每个初创公司都带着对于现有世界之反思，提出世界应该这样之逻辑，并开启其创业也，故而对于已经将世界变成这样之巨头而言，其已经无法理解这些创业公司之逻辑也。
《创新者的窘境》给我们展示了一个大卫为何会屡屡战胜歌利亚之必然性也。面对颠覆式创新，大公司的失败具有必然性。反应慢，决策慢，行动慢是大企业的通病。大企业的发展惯性大，速度快，计划性强，看似能够提供稳定的保障，但是能够推动其发生变革所需力量越来越大，机会也越来越小。
通常经过一段时间快速发展，销售，业绩开始决定大企业的发展方向，销售人员开始把持管理层，甚至作为管理层做出决策，他们试图把过去的成功流程化，以为流程化就是成功本身，以为流程化会带来新的成功，这会让企业走向肌体僵化的悬崖。
大企业的员工在体制内受到各种制约，各种考核指标，各种会议报表，加上优厚的福利待遇，会让其失去创新的动力，因为失败的风险和损失越来越大。靠这样的一群人组成的团队，无法和光脚的草根团队在思想上形成对决，正所谓光脚的不怕穿鞋的，体制上的缺陷让他们无法为创新拼命。
因此小企业要相信，大公司除了钱多，面对你的颠覆式创新时，什么都没有。迁移到新兴市场对于很多大企业来说就是割肉之痛，对于一个庞大的身躯而言，这种痛苦是它难以承受的，很少有成功的企业家能够给自己这样的蜕变机会，因为其存在天生的制约机制，创业者要努力把握好对手的缺点，用蚂蚁的精神，坚持下来，就可以打败大象。
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成功的根本，在于坚持下来，做出品质，做出品味。正如德鲁克所言，小企业之成功，依赖于它在一个小生态位中之领先地位也。创新者掀翻大企业之桌子，有诸多天然之优势也。
首先，大企业的资源分布取决于消费者和投资者。对于低层次，低利润的市场，企业缺少投资和投放资源的动力。企业在追逐高利润，高端客户时忽略低端用户的需要和市场，因此给创新企业很好的机会和机遇。
其次，小市场不能满足大企业的增长需要，市场规模无法匹配大企业漂亮业绩单，迎合股市需要和机构投资者的需要。小型机构则刚好能填补空白，没有负担，并且市场刚好满足自身规模需要，迎来发展机遇。一个企业越大越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用会越小。
再次，无法对不存在的市场进行合理的分析，因此无法作出财务模型预估，作出合理的估值分析，大公司的决策层面对无法合理分析的市场会无法形成投资决策，因此给了可以快速决策企业最大的机遇，快速先行，占领新兴市场，先行企业具有巨大的先发优势。
再次，大企业的构架，创新机构所获得的授权，决策流程，管理流程，财务报表组成等，具有很强局限性，一般无法适应创新的需要。决策慢，没有灵活性，授权不足，利益分配不合理等足以对机构创新造成影响。
最后，技术供应可能不等于市场需求，当提供的功能超出用户需求时，消费者将无法根据功能进行选择，从而滑向对可靠性的选择上，再发展到便捷性，最后是价格。当进入价格时，低价产品出现竞争真空，也就是巨大的机会。
因此，无论从团队，体制，财务上，大企业都无法面对颠覆式创新的进攻，但是留给颠覆者的时间也是有限的。创业企业，必须专注，做减法。找到一个颠覆性的方向，努力做下去，安静下来做东西，远离无关的东西，专注于产品和用户，专注于团队。
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初创企业最忌讳多元化，最忌讳分兵作战，最忌讳抓的机会太多。要把自己逼上只有一条路才能活的死路上，因为只有想明白什么价值最大，才能做出最终的决断。一个专注于客户，专注于需求，专注于产品品质与品味之团队，永远可以获得在市场上生存之机会也。
相反，那些采取跟随战略，对手做什么自己就做什么，希望通过抄袭来达到超车之团队，多数将被历史所淘汰也。正如《定位》中所言，任何公司向巨头已经占据之领先地位，正面发起挑战，都无望获得成功。
硅谷有句震撼人心之名言，“你可以抄袭我的产品，但是你无法抄袭我对这个产品的深刻认知，无法抄袭我对这件事的激情与热情”。
对于企业家而言，要找到好的创新点，然后制定好战略并坚决执行下去。好战略之标准之一就是，找到一个能够扬长避短之领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。
每个企业就如同一种动物，其一旦按照某种模式成长，就长成了某个样子。想要在已经成型的身体上再次进化出全新优势，必然比不上天生就有新优势之创业企业也。
美团通过专注于本地服务电商，以社交化模式与阿里展开差异化竞争，终于成为中国互联网之第三极。特斯拉以纯电动车模式杀入汽车市场，通过几年的努力，其市值超过丰田、本田、大众等老牌汽车公司，亦是以不争之心，获得战争之胜利也。
吾不是那种动物，你奈吾何？空悲切耳！
就像苹果公司，其不断建立粉丝网络，如同宗教一般对用户疯狂洗脑，然后通过每年一场发布会之模式，就把产品卖到千家万户。其全新之获客模式，导致其获客成本极低，故而其成本结构中，用于获客之费用几乎为零，这样就完胜其它一切竞对也。
进入全新之价值网络，并不意味着一定是创造一个全新之市场，而是以全新之技术与商业组合，进入一个传统市场，从而对这个市场发起降维攻击也。比如被谷歌等新兴网络广告平台干掉的，就是那些传统电视、报纸、电台等广告媒体。
面对传统广告媒体，有一句话道破了行业痛点，我知道我的广告费有一半浪费了，但遗憾的是，我不知道是哪一半被浪费了。因为这些传统广告媒体，仅仅是垄断了超级流量，其媒体表达方式是单向数据传输，无法了解客户之属性，就无法为客户提供精准画像，也就无法对于客户进行精准广告投放。
故而谷歌这种能够提供更高准确性之广告媒体一旦出现，就会吸引广告主蜂拥而至，不断抛弃原有那些广告媒体也。然而谷歌为用户提供之服务，是为工具性服务，用后即走，故而其无法深度了解客户，无法深入了解客户也，客户亦无法与谷歌产生情感性连接。
当脸书（Facebook）这种天生就是为了维系人类情感而存在之平台出现，其对于客户了解更多，认识更多，获取标签更多，必然会夺走谷歌在广告领域之王者地位也。
佛陀在《金刚经》中讲，“何以故。如来所说法皆不可取。不可说。非法非非法”。如果我们希望战胜巨头，那么我们能做的就是努力观察强大对手的边界，在她的边界之外寻找破局点。当我不是她的时候，我就可以战胜她。
相反去攻击巨头的城堡，那么一定会遇到强烈之反击。毛泽东在敌人薄弱的农村开辟了井冈山根据地，在这些山区与敌人展开周旋，最终获得四次反围剿之成功。而王明学习照搬苏联经验，带领红军去攻打大城市，最终导致第五次反围剿失败，整个红军损失惨重，最终被迫离开井冈山，开启两万五千里之艰苦卓绝长征也。
为新产品找到新的应用领域和新的市场，似乎是这些企业在刚刚进入市场时普遍具备，但在时过境迁后又明显丧失的一种能力。这些领先企业似乎被它们的客户牵住了手脚，从而在低端破坏性创新出现时，给了具有攻击性的新兴企业颠覆主流行业领先企业的可乘之机。
成熟企业在面临突破性技术创新时，似乎总能引领行业潮流，但在面对低端破坏性创新时，往往会丧失其行业龙头地位。司马光在《训俭示康》中写道，由俭入奢易，由奢入俭难。做人如此，做企业亦如是，人性使然，无人能够违逆。
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人往上走，水往下流。在高利润的诱惑下，企业之技术与客户会越来越高端，管理也会越来越复杂，再也回不到低端市场之水平也。正如比尔盖茨所言，每个成功的企业，都在努力打造城堡来提升门槛，以保护自己的成功。岂不知那些创新者，在城堡外面建立自己的新天地，在巨头安心打造自己之城堡时，迅速崛起，成为全新之霸主也。
而一些优秀之巨头，洞明这背后之道，便顺势而为，主动出击，化敌为友，建立庞大之帝国也。因为其知道无论如何攻打这些小堡垒，都无法杜绝有漏网之鱼能够在夹缝中逃脱，并迅速长大。既然如此，不如就通过投资之方式，通过资本优势入股这些潜在之新巨头，然后形成诸多城邦之联盟，自己可以作为盟主而存在，最终大家相安无事，并且城邦间互为犄角，互通有无，互相拱卫，共同御敌，最终形成一个庞大之生态系统也。
很多企业认为，技术越牛，利润就越高，但是事实并非如此。对于大多数企业而言，大部分研发费用都用在高端技术上，仅有小部分费用会用在低端技术产品之研发上。市场推广亦如是。然而大众真正需要之产品，往往是低端技术产品。当企业制造之产品越来越高端化，其客户数量就会急剧减少，其经营风险就会无限变大。
比如阿里之淘宝，原本定位于低端用户，假货横行导致其下定决心来做出改变。在阿里将淘宝上之商家不断驱赶，以提升其提供商品之价值与品味时，定位于更多低端人群之拼多多便杀了进来。其社交化玩法与超低价格商品，成功吸引了大量五环以外之用户，即被淘宝边缘化之用户也。
大量优秀企业死于管理卓越，良好之管理恰恰是它们未能保持领先地位之主要原因。推动它们发展成为行业龙头企业之管理方法，同时也严重阻碍了它们发展颠覆式创新技术，这些技术最终吞噬了它们之市场也。是以每个企业生于合道，死于逆道。
“道生一，一生二，二生三，三生万物”。每个颠覆式技术，都首先被用于边缘性需求，最初非常不起眼，然而正如《道德经》所言，“弱者，道之用也”。这些弱小的，不起眼之新生事物，最终因为合道而迅速变大，成为颠覆传统之力量也。
《复杂》一书之作者写道，“一条曲线上之指数式增长，必将由于临近奇点而崩塌，为了避免崩塌之结果，必将发起新的创新，重启增长曲线，避开即将到来之奇点，创新与曲线转化的发生，将越来越频繁”。他还以跑步机举例，我们不仅是生活在不断加速之跑步机上，而且在某个阶段，我们必须跳到另一台以更快速度加速之跑步机上，并且早晚还要再次从这台跑步机上跳到另外一台加速度更快之跑步机上。整个过程必须在未来不断加速进行，除此之外，别无他法。
实际上从宏观来看，如果把整个人类社会当成一个生命体去看，那么其必须符合逆积结构之基本要求也，比如内部保持涨落。而技术进步，就是人类社会保持涨落之核心推动力也。十万年之采集文明，八千年之农业文明，四百年之工业文明，四十年之信息文明，人类之文明进化速度被按下了加速键，以前所未有之速度进化也。
这种进化也以前所未有速度将广大成员不断残化，美其名曰社会分工，实际上每个人都被限定在更加专业化之道路上，不断被塑造，也都距离被边缘化更近也。没有落后之产业，只有落后之企业。每个被淘汰之个体，都不是被先进技术淘汰，而是被使用先进技术之个体所淘汰也。人家已经开上出租车，而你还在拉黄包车，这是必然被淘汰之节奏也。
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每个企业都有生存与发展两条主线，前者要求企业满足客户需求，以客户为中心，尽可能要产生稳定现金流，不能有任何差池。后者要求企业要在技术创新上，以创业者为中心，打造创业者定义之新世界也。因为一味满足客户需求，只能产生出更快之马车。而真正改变世界的，是生产一辆汽车出来。故而企业之生存与发展，必须遵循双轨制，守正而出奇也。
既要满足客户之需求，又不能完全被客户需求所绑架。这需要企业家，具有驾驭资本，驾驭技术，驾驭组织等全方位之能力也。正如引导一个海盗船向前行驶的，是那张寻宝图，真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者，管理者只不过扮演了一个象征性之角色而已。
企业转型之难点，便是组织之心智也。正如人之思想，九成以上来自潜意识。组织亦有潜意识，基本上在其成立后十八个月内形成。不虑而出，自动化运行。江山易改，本性难移。这句话用在组织上亦时常成立也。每个人都在选择看到自己希望看到之信息，主动遮蔽，企业亦如是，其心智具有惯性，具有延续性。除非企业之决策者发生变动，从而引入更新或更适合之心智模式，否则仅靠原班领导者，绝不可能放弃现行之心智模式。
故而企业家之认知，乃是企业发展之天花板也。是以良禽，必当择木而栖，是以贤臣，必当择主而事也。
