刚刚读完李善友老师的《第二曲线创新》，大呼过瘾。这本书深入浅出，通过大量的案例将4个模块、12个思维模型讲解的系统、深刻。

以下是我整理的思维导图，与大家分享：

最令人佩服的是，这本书的电子版本不到页，却引用了大量国内外书籍资料，将李善友老师的厚积薄发展现的淋漓尽致。李善友老师知识的广博令人佩服。白岩松曾经说过：人找书很难，书找书很容易。读完《第二曲线创新》这本书，我对此话有了更深的理解。粗略统计，本书的引用不少于七十处，涉及的书籍不少于六十本。现将本书中的引用摘录如下，与大家一起共享这知识的盛宴：

1、在管理层面，哈佛商学院教授、被誉为“增长理论之父”的克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）提出过一个概念——“增长魔咒”。

克里斯坦森曾在《创新者的解答》一书中给出这样的论断：“每10家企业中，大约只有1家能够维持良好的增长势头，从而能回馈给股东们高于平均水平的投资收益。但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。”

2、我们再来看看来自著名战略报告《失速点》中的另外一组数字：“从年到年，在家世界强企业里只有5%产生了超过通货膨胀率的增长。而一旦企业到达失速点，只有少于10%的企业能够重启增长引擎。”

3、“创新理论和创业家理论之父”、政治经济学家约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）曾在《经济发展理论》一书中，对创新做过如下定义：“创新不是在同一条曲线里渐进性改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。”

如果将第一曲线向第二曲线转换，便能够带来“指数级增长”。10倍速式的增长机会，只可能产生于第二曲线，这便是熊彼特在《经济发展理论》中，通过演绎法得出的结论

4、西方管理学大师、被誉为“管理哲学之父”的查尔斯·汉迪（CharlesHandy）在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中，有过这样的论断：“任何一条增长的S曲线，都会滑过抛物线的顶点（极限点），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S曲线。此时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。”

5、在《技术的本质》一书中，“复杂性科学”创始人、熊彼特奖得主布莱恩·阿瑟（BrianArthur）给出了这样的论断：“在技术发展的过程中，总会遇到限制出现的那一刻……一项技术在遭遇局限性后只能就此停步……令人沮丧的是，限制是不可避免的。”布莱恩·阿瑟在书中提到的“限制”和“局限性”，其实就是极限点。

6、麦肯锡荣休董事理查德·福斯特（RichardFoster）在《创新：进攻者的优势》一书中，同样花了大量的篇幅研究企业的极限点。他认为，如果你处于极限点，无论多么努力，也不可能取得进步。

极限点的存在挑战了经典的战略理论。理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》中指出，经典战略理论认为企业应该“坚守本业”。

福斯特在《创新：进攻者的优势》一书中，将能够跨越S曲线、保持领先地位的领导者称为“不死鸟”。

7、每个创业者都希望自己的企业能够基业长青，成为一家百年老店。马云先生也曾多次表示，“阿里要做一家年的企业”。这是一种美好的愿望，原本无可厚非。然而，韦斯特在《规模：复杂世界的简单法则》中的研究表明，这或许仅仅是一个美好的愿望。

8、韦斯特得出了又一个反常规的结论：“规模越大的公司，增长速度越慢。”

如果你对韦斯特的结论仍有怀疑，不妨看看福斯特在他的另一本著作《创造性破坏》中给出的两组数据。

福斯特在《创造性破坏》一书中，将增长划分为不同性质的两类——企业级增长和市场级增长。

9、物种为什么会被淘汰？有“20世纪的达尔文”之称的进化生物学家恩斯特·迈尔（ErnstMayr），曾在其著作《生物学思想发展的历史》中表述了自己的观点。在他看来，“物种灭绝和遗传的内敛性存在某种关系。在生物的不同物种中，突变的速度应该大致相同。然而，有些物种的遗传集成得如此完善，因此变得不太灵活，以至于再也不能产生足够多的变异体，也就无法应对变化的环境”。

10、王东岳先生也曾在《知鱼之乐》中提到：“生物最重要的属性首先是遗传，遗传过程本身有一项基本要求，那就是，它必须能够忠实不走样地复制自己的基因编码。否则，基因突变产生的畸形累累，历来是淘汰的对象，成活和传续的概率极低。”

11、市场级超过企业级的增长由何而来？西方经济学之父亚当·斯密（AdamSmith）在其巨著《国富论》中，给出了一个对后世影响深远的答案——看不见的手。

12、熊彼特在年撰写的《资本主义、社会主义和民主》一书中，将市场的创立及淘汰的过程称为“创造性破坏”（creativedestruction）。按照熊彼特的说法：“‘创造性破坏’主要不是通过价格的竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。”

13、纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（NassimNicholasTaleb）是纽约大学库朗数学研究所的研究员，他的著作《反脆弱》对许多读者都产生了极为深远的影响。书中最重要的一个结论便是：“一定要将系统分成子系统和母系统，只有破坏子系统，才能让母系统长存。”

14、如果企业属于传统行业，且运转得十分顺畅，不用非得将其互联网化，让它在原有领域里尽情增长即可。生硬转型的失败率极高。按照庄子在《大宗师》中的说法就是：“终其天年而不中道夭”。

15、埃森哲卓越绩效研究院执行总监保罗·纽恩斯（PaulNunes）曾与埃森哲互动技术服务前首席执行官提姆·布锐恩（TimBreene）合著了一本书，书名为《跨越S曲线：如何突破业绩增长周期》，书中对“基业长青”这个词进行了全新的诠释和解读。在过去，人们往往将“基业长青”解读为固守主业，将一件事做到极致。而在保罗·纽恩斯和提姆·布锐恩看来，这种观点显然站不住脚。他们对基业长青的重新定义，是企业一次又一次地跨越第二条曲线。

16、达尔文在《物种起源》一书中，提出了“自然选择进化论”学说，

17、在《人类的由来》一书中，达尔文多次谈到变异、获得性遗传和自然选择。相关论述其实都始终围绕着同一个主题：变异+选择（自然选择）=新物种

18、这些局部既与整体不同，又具备一定的自相似性，颇有几分佛教经典《华严经》中“佛土生五色茎，一花一世界，一叶一如来”的味道。

19、埃里克·莱斯（EricRies）曾在《精益创业》一书中，提出过最小化可行性产品（MinimumViableProduct，MVP）的概念。MVP的理念提倡的就是进行“验证性学习”，先向市场推出极简的MVP，然后在不断地试验和学习中，迭代优化产品，这与分形算法异曲同工。

20、在编年史作家布伦特·施兰德（BrentSchlender）与里克·特策利（RickTetzeli）合著的《成为乔布斯》一书中，我读到很多关于乔布斯人生追求的描述。

21、在全球大数据权威、MIT人类动力学实验室主任阿莱克斯·彭特兰（AlexPentland）的著作《智慧社会：大数据与社会物理学》中，记录了乔布斯的一段话：“创造力只不过是把事物关联在一起而已。当你问有创造力的人，他们是如何做成某件事的时候，他们会感到一丝愧做成某件事的时候，他们会感到一丝愧疚。因为他们其实并没有做什么，他们只是明白了某些东西。一段时间之后，这对他们而言就是显而易见的了，因为他们能够把自己的经验联系起来，合成新事物。”

22、王兴和乔布斯的观点都印证了“创新理论之父”约瑟夫·熊彼特对创新方法的定义。熊彼特在年出版的《经济发展理论》一书中指出，所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合。

23、德谟克利特在其著作《小宇宙秩序》中提出：“所有事物的本原，都是原子和虚空，原子是一种最后的不可分的物质微粒。

24、但凡看过刘慈欣创作的系列科幻小说《三体》的读者，一定会对里面的“智子”印象深刻。

25、在《基因传：众生之源》一书中，肿瘤专家悉达多·穆克吉（SiddharthaMukherjee）写下了这样的句子：“为什么这些最小可分单元聚沙成塔的属性充满了独特的魅力？其实答案非常简单——由于物质、信息与生物均具有固定的内在结构，因此只要理解最小单元组成就可以把握整体情况。”

26、马斯克的传记作者阿什利·万斯（AshleeVance）在《硅谷钢铁侠：埃隆·马斯克的冒险人生》一书中所述：“马斯克的意志无人能比。”

27、我十分认同王东岳先生在《物演通论》中讲的这一段话：“每一个条件就像是一枚鸡卵，你需要的生存条件越多，相当于把众多鸡卵垒得越高，你置身于那高高叠起的累卵之上，心里岂能不疑惧忐忑！倘或其中的某一个必需条件突然崩溃，就像那叠罗汉似的某一鸡卵骤然碎裂，你的整个生存基础不免立刻轰然坍塌。”

28、在《只有偏执狂才能生存》一书中，格鲁夫提出了战略转折点的概念。

29、我们提到“破局点”时，通常与“风口”或周期性变化息息相关。在加利福尼亚州大学洛杉矶分校教授理查德·鲁梅尔特（RichardRumelt）的《好战略，坏战略》一书中，记载了下面的故事。

30、在美国学者彼得·考夫曼（PeterKaufman）编写的《穷查理宝典》一书中，记录了投资大师查理·芒格的诸多投资、学习与人生心得。在书中，芒格提出了著名的“最大化、最小化模型”：“跟生态系统相同，你专注的领域越小越好……

31、初创公司更应该将单一要素最大化，只针对最关键的单一要素，集中优势力量重点突破。这个方法论在《精益创业》一书中也被提及，莱斯将其称为“放大式转型”，即重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体。

32、再来看看苹果公司的经典产品iPod。苹果公司原创意总监肯·西格尔（KenSegall）在《疯狂的简洁》一书中，将乔布斯的成功归纳为一点——简洁。

33、如果在适当的时刻将这种集中性力量应用于关键目标上，就可以为企业带来一连串可喜的结果。理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中，将这种力量之源称为“杠杆作用”。

34、《彭博商业周刊》资深作家布拉德·斯通写的《一网打尽：贝索斯与亚马逊时代》一书记录了贝索斯早期的创业经历。

35、鲁梅尔特将支点称为“着力点”，他在《好战略，坏战略》中写道：“要发挥杠杆作用，战略家必须具有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力……找准了着力点，就会事半功倍。”支点的重要性，由此可见一斑。

36、在知名财经记者李志刚为王兴撰写的个人传记《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》中，记录了王兴这样一句话：“客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好。如果两者有冲突，就应该选择把消费者排在第一位。如果没有消费者，商户是不会用我们的。”

37、迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，名为《什么是战略》，这篇文章深得我心。文中有这样一段关于战略的经典论述：“什么是战略？我们发现取舍概念为解答这个问题提供了崭新的视角。战略就是在竞争中做出取舍。

38、在《成为乔布斯》一书中，布伦特·施兰德记录下了乔布斯这样一段话：“公司是人类最神奇的发明之一，公司的确非常强大。但即便如此，我创建公司的唯一目的只是产品，公司只不过是手段，可以让真正有创造力的人才合作打造产品。”

39、史蒂夫·布兰克是硅谷著名的创业大师，他曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，标题为《创新，大公司无法言说的伤》。文章之中，布兰克对大公司创新引用流程和KPI的做法大加鞭笞。

40、在《史蒂夫·乔布斯传》中，沃尔特·艾萨克森记录了乔布斯对IBM和微软的评价：“像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。

41、创新大师克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中，为企业生态位的这种关系取了一个形象的名字——价值网。每个企业其实都生存并被禁锢在“价值网”这个透明的玻璃罩中，即便你对此一无所知。

42、大家常说创业需要冒险，而“现代管理学之父”彼得·德鲁克在其著作《创新与企业家精神》中说：“创业之所以含有风险，其主要原因是在所谓的企业家中，只有极少数人知道自己在干什么。他们缺少方法论，并违背了基本且众所周知的规则，高科技企业家尤为如此。”

43、恩斯特·迈尔的著作《生物学思想发展的历史》中也有类似的表述：“在很多情况下，取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。达尔文提出性状趋异原则时就清楚地了解这一点，它促进不断变化，但并不一定是进步。

44、我非常喜欢《定位》中的一句话：“任何公司向巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战，都无望获得成功。”

45/其实，人生和职场的成长也是如此，只有找到自己的赛道，求同存异，才能走得更快、更稳。正如鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中所述的好战略的其中一个标准：“找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。”

46、年12月13日，美团点评高级副总裁王慧文在“亿欧创新者年会暨第三届创新奖颁奖盛典”上，做了题为《对互联网的一点点认知》的主题演讲。在演讲中，王慧文从偏传统互联网特征的角度，对行业进行了“AB分类”。

47、在《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》一书中，李志刚记录了王兴这样一段话：“实物团购的话，选品、价格、物流等都一定要有明确的体验优势，如果没有，肯定打不过淘宝，淘宝有非常大的流量，你做的事情它也能做，因为用户的交易行为都是一样的。如果要和聚划算差异化竞争，那肯定就得自建物流，保障好的用户体验。

48、年2月23日，王兴在美团三周年内部年会上，发表了名为《千亿销售目标并不激进》的演讲。在他看来，服务业的电子商务有着巨大的市场潜力，淘宝天猫是商品的电子商务，王兴相信服务的电子商务是一个规模不逊于商品的电子商务，甚至更大。

49、颠覆式创新这一理论源自世界级创新与创业大师克里斯坦森。在《史蒂夫·乔布斯传》中，关于商业的书只出现了一本，那就是克里斯坦森的《创新者的窘境》。在企业创新层面，克里斯坦森是世界上富有预见性和洞察力的商业分析师之一，乔布斯深受他的影响。

50、除了乔布斯，克里斯坦森还深深影响着另一位“狂人”——贝索斯。在《一网打尽：贝索斯与亚马逊时代》一书中，作者布拉德·斯通用了这样的描述：“亚马逊遵从克里斯坦森的指导去做Kindle，就好像依照菜谱做菜一样。”

51、在《创新者的窘境》出版并获得广泛好评之后，克里斯坦森又创作了姊妹篇《创新者的解答》。

52、年，奇虎的创始人周鸿祎写的一篇名为《免费是颠覆式创新》的文章，在网上广为流传，影响很大。

53、为了验证这一观点，克里斯坦森在《创新者的窘境》中，引用了《磁盘/趋势报告》中的一组数据。

54、用户的需求不停地提升，技术进步的速度在加快，但需求速度和技术的进步速度的斜率并不相同。最终，技术进步的速度会超过市场需求提升的速度，这是《颠覆式创新》一书的核心观点，也是颠覆式创新的逻辑奇点。

55、纵观小钢厂击垮大钢厂的完整过程（见图8-6），有一个问题令人费解：大钢厂为什么不狙击小钢厂，反倒是放任其一步步成长，蚕食原有市场？在《创新者的解答》中，克里斯坦森给出的答案是“回不去的低端市场”。

56、在“右上角迁移力”的作用下，企业的技术和客户会越来越高端，管理也会越来越复杂，再也回不到低端市场的水平。正如司马光在《训俭示康》中所说：“由俭入奢易，由奢入俭难。”这是人性使然，无人能违逆。

57、克里斯坦森在《创新者的窘境》中给出了自己的判断：“事实上，这些企业都以管理卓越而著称。良好的管理恰恰是它们未能保持领先地位的最主要的原因。”这个发人深省的观点贯穿全书，甚至旧版《创新者的窘境》在腰封的醒目位置上印着这样一句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池；面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。

58、关于颠覆式创新与边缘市场的关系，《连线》杂志的创始主编凯文·凯利曾做过如下论述：“颠覆性的科技和公司、产品等，往往来自边缘化市场。

59、在《史蒂夫·乔布斯传》中，作者艾萨克森说：“乔布斯认为他的搭档沃兹尼亚克十分幼稚、不成熟。”但正是这样一个与乔布斯风格迥异的人，赋予了苹果电脑生命。

60、在科学进化的层面，边缘分化的同构性问题是：科学是如何进步的？是不是在原有科学的基础之上，通过连续性改良而来？提及这个问题，《科学革命的结构》是无法绕过的著作之一，它的作者是麻省理工学院的科学哲学家托马斯·库恩，他被誉为“二战后最有影响力的哲学家之一”。

61、王东岳先生在他的《物演通论》中写道：“愈原始愈简单的物态或物种，它的质量分布愈广，存在时间愈长，即稳定性愈高；愈高级愈复杂的物态或物种，它的质量分布和存续时间均呈递减趋势，其异变速率也越来越快。”

62、《规模：复杂世界的简单法则》一书的作者杰弗里·韦斯特，与王东岳先生的观点有着惊人的相似之处：“一条曲线上的指数式增长，必将由于临近奇点而崩塌……为了避免崩溃的结果，必须发起新的创新，重启增长曲线，避开即将到来的奇点……创新与曲线转换的发生将越来越频繁。”

63、关于供给侧的“创业者为王”阶段，我在战略篇和竞争篇中已进行过详细的阐述，在此不做赘述，让我们回到本章的重点——需求侧的“客户为王”阶段。我先来拆解一个《创新者的窘境》中的经典案例，这个案例主要围绕年至年硬盘行业展开的颠覆式创新。

64、在书中，克里斯坦森援引了《磁盘/趋势报告》公布的大量数据并加以整合、统计，结果表明：从年到年的20年间，硬盘行业的连续性技术创新发生了次，突破性技术创新发生了6次，颠覆式创新则发生了5次。

65、新锐历史学家尤瓦尔·赫拉利在《人类简史：从动物到上帝》一书中，记录了这样的故事：

66、痛则思变，当企业面临非连续性时，在大多数人的脑海中出现的第一个念头就是“转型”。然而，著名组织管理大师玛格丽特·惠特利（MargraetWheatley）在其著作《领导力与新科学》一书中，给出了一个令人悲观的数据：“75%的组织转型以失败告终，自我突破的少之又少。”对此，业界有个通俗的说法：“不变等死，变了找死。”

67、关于组织心智模式，《经济变革成长论》的作者理查德·尼尔森（RichardNeilson）和西德尼·温特（SidneyWinter）有着独到的见解。他们在书中写道：“组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。”

68、《21世纪商业评论》前主编吴伯凡写过一篇名为《英雄型的领导是企业成长的敌人》的文章，文中提到：“组织变革之所以困难，是因为40%的心智模式自动化。它时刻左右着我们的思想和行为而我们不自知，更不用说摆脱它的摆布和控制。这种心智模式近似于哲学家尼采所说的‘内在的监狱’，在这样的‘监狱’里，人很难‘越狱’，甚至连‘越狱’的念头都没有。”

69、理查德·福斯特在《创造性破坏》一书中给出了这样的论断：“除非企业的决策者有所变动，从而引进了更新或更适当的心智模式，否则仅靠原班领导者，绝不可能放弃现行的心智模式。”这一论断最好的例证便是IBM和微软转型的故事。

70、赫拉利在《人类简史》中写下了这样的话：“身为人类，我们不可能脱离想象所建构出的秩序。

71、以上两点也是创业家的职责。那么为什么战略性新业务需要建立独立的机构？克里斯坦森在《创新者的解答》一书中，给出了这样的解释：“创新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门受制于组织心智框架，他们所具备的能力和所负责的业务不匹配……在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在颠覆式创新中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。”除此之外，他在《创新者的窘境》中还给出了问题的解决方案：“成熟企业总是把颠覆式创新当作技术性创新，去服务现有的主流客户……除非成立了在组织结构上完全独立的机构来设计新业务和新产品，否则成熟企业将遭受重创。”

72、年，马化腾向腾讯公司的合作伙伴发出名为《论巨变时代的灰度管理》的公开信，信中称：“很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁。原因何在？我认为是组织的僵化。

73、在《一网打尽：贝索斯与亚马逊时代》中，布拉德·斯通写下了这样一段话：“那时，贝索斯和高管们正在激烈并入迷地讨论一本书——《创新者的窘境》，这本书大大影响了亚马逊公司的战略。

74、克里斯坦森在《创新者的窘境》中给出了明确的答复：“在对这个问题的研究中，我们还从来没有发现有哪一家企业能够在没有CEO参与的情况下，成功地应对颠覆其主流价值观的变革

75、这一结论在《创新者的解答》一书中并未改变，克里斯坦森如是写道：“在颠覆式创新的管理流程凝聚之前，高管的亲自监管，是颠覆性业务获得成功所需的最重要资源之一。

76、在年出版的《追求卓越》一书中，两位长期供职于麦肯锡顾问公司的管理大师汤姆·彼得斯（TomPeters）和罗伯特·沃特曼（RobertWaterman）对43家美国的成功企业进行了系统性研究，其中就有DEC。

77、里约热内卢联邦大学教授格雷戈里·蔡汀（GregoryChaitin）在其著作《证明达尔文：进化和生物创造性的一个数学理论》中，将数学家分为两类——“解题家”与“理论家”。