当前位置： 放大机 >> 放大机优势 >> 领导力充分授权令管理更从容
管理学上，有个著名的名词叫“充分授权”，充分授权也叫一般授权，指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并进行创造性工作。以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务，而是上级向下级发布一般工作指示。
在今天的商业环境中，任何一个组织，都要求每个人发挥主人翁精神，包括一线工人和最高管理层的学问、思想、客观能动性以及创造力。因此，优秀的管理者懂得将权利充分下放，使员工以主人翁的态度为企业不时创造价值。杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深思细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生极佳的效果。相反，过于集中的权力很可能导致决策失误。
年2月27日，世界上有着年历史的巴林银行倒闭了。具有四万员工、四个下属集团，全球几乎一切的地域都有分支机构的巴林银行怎样会倒闭呢？由于一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的买卖员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，听说他一个人挣的钱一度抵达整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的注重，董事会决议采取一个政策，让李森具有先斩后奏的权益。可巴林银行没有料到，正是这一决议，使巴林银行走上了“不归路”。
年底，李森以为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品买卖，希冀应用不同地域买卖市场上的差价获利。这一举措假设放在别人身上，早就惹起上面的检查了，可是因为李森有先斩后奏的权益，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，李森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约亿美元的空头买卖。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。
但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在年1月降到了点以下。在此点位下，每降落一点，巴林银行就损失万美元。李森又试图经过大量买进的方法促使日经指数上升，结果都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着10亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和贮藏金只需8.6亿美元。固然英格兰银行采取了一系列的挽救措施，但都没能救活这家具有年历史的银行。这家具有年历史的银行为什么顷刻间化为乌有？因为管理上的失误！28岁的李森并没有能力独自担当起这样的大任。同时，他在经营巴顿银行期间，独揽大权，即使作出错误的决策，也无人表示异议。可见，授权正确与否关乎到一个企业的生死存亡。现代企业管理对管理者已经提出了一个更高的要求——有效授权。大多数出色的管理者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。的确，面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调发起工的积极性，充分发挥组织的整体优势？授权给下属，你会发现下属远比你想象的还要尽心、卖力和能干！
那么，怎样做到充分授权呢？
1.创造一个充分授权的环境
顾名思义，就是创造一个员工能全身心投入工作，为组织取得佳绩而共同努力的环境。
2.“该放手时就放手”
在实际工作中，一些管理者喜欢事必躬亲，他们对下属的工作不信任，不放心，因此常常为员工们代劳各种工作；还有一种领导者，他们很注重过程管理，于是，他们实行典型的“指令”型授权，这种授权方式给下属造成了庞大的心理压力，同时也滋生了下属的依赖性。
这两种管理方式带来的消极结果都是：固然管理者操心省心，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目的的达成与否全系于管理者一身。
实际上，以上两种授权方式都没有真正地授权，管理者不敢放手，对下属的工作亦步亦趋地监视，那么，一旦下属离开管理者，就会陷入不知所措的工作境地，这样的团队怎么可能有执行力呢？此时，即使你的计划再圆满，目标再宏大，成功与否只能依赖身为管理者的你，这种状况关于一个企业是相当有风险的。
因此，授权管理：一定要做到“该放手时就放手！”管理者要懂得该放手时就放手，沉浸于权益的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。
总之，授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决议一个领导者才干的标志。
