引言

创V组织与创E组织的最大区别,在于它基于市场需求,提出了新的价值主张。为了实现这一价值主张并发展成为企业第二曲线,它必须与原有的主营业务隔离开来。我们知道,企业战略的首要目标,是保持持续且高速的增长,但是第一曲线迟早会遇到极限点的挑战。

大部分的第一曲线领先企业,几乎无法跨越到新的第二曲线。福斯特在其《创新:进攻者的优势》中说道:“一旦遭遇非连续性,原来的领军企业10个中大概有7个要被取代。”诺基亚从功能机到智能机的失败,柯达从胶片到数字相片的缺席,雅虎从门户新闻到搜索引擎的断裂,是已经被颠覆的经典案例。

为什么总是这样?这是因为,在位企业从来不是输给与之竞争的初进企业,而是输给自己内部的既得利益和既有思维。企业的生存结构,受到两方面的制约:(1)外在的生存环境价值网络。技术、产品、市场、资本、组织等相关要素一旦组合起来,便会形成一张无形的生存之网,它既是维持企业生存的基本保障,又是制约企业进一步创新发展的绊脚石。

(2)内在的信念体系—组织心智。由于群体信念禁闭,组织心智一旦形成,不可能由内而外地改变,由此导致非连续性效应—不是外在生存环境的非连续性,而是内在信念体系的非连续性。组织变革之所以困难,是因为60%的心智模式已经自动化。组织心智一旦成形,就很难改变。除非团队有所异动,从而引进了更新、更适当的心智模式,否则难以取得创新突破。

为此,作为服务于企业价值创新的创V组织,必须要与原有组织体系隔离开来。最合适的方式,便是采取独立小机构的组织形态,改变原有流程和价值标准,建立新的价值网和心智模式。它从属于不同的价值网,吸引的是不同的目标客户,拥有独立的成本结构、独立的销售渠道、独立的决策标准、独立的组织文化和心智模式,也不会被原有组织在争夺资源时压制。

独立产品单元

适用场景:产品创新、第二曲线创新、创新业务早期以产品为核心,单独成立团队,由产品经理或总监负责,适用于为寻找第二曲线探索创新业务的早期阶段。如《创新者的窘境》一书提出,组织内破除组织心智的简单方式是建立独立小机构,在组织、文化和价值观上要与原有业务完全切割开。小机构要有独立的决策权、人事权、财权和渠道,并通过物理隔离,让独立小机构与原有业务分开办公,不受原有业务流程和工作机制的影响,以此来打破创新窘境。

这种早期的创新尝试组织不可能有很多的人进来,通常少到3~5人,多到几十人的小团队,要承担与整个行业内其他企业抢夺创新机会的先驱式竞争。因此,独立产品单元对企业人才的要求有了进一步提升,要求他们具备创业者精神和从0到1建立商业模型的综合能力。独立产品单元的T-RPC模型方法论人才(T):整个团队具备强创新力人的创新力是组织活力的基础。独立产品单元是创新业务早期的组织形态,这个时期产品的价值主张还未被验证,面临着巨大的不确定性。

如果组织内的人都不是具备创新力的人才,都缺乏应对和处理不确定性的能力,价值创新就无从谈起。因此,要支撑一个新产品探索的成功,整个团队需要有强的创新力。每一个人都能动态分析,独立思考,判断机遇,理性实践,独立负责一摊事,解决复杂问题。为了维持整个团队具备强创新力,以下三个维度的创新力表现尤为重要。

领军人物:一项创新业务要不要开展,怎么开展,都离不开作为领军人物的老板或CEO对趋势和市场的深刻洞察。他们需要对不确定的事物的潜力进行判断和决策,而不是仅仅看当期的确定性收益;同时,在创新业务的早期,很重要的一项工作便是“搭班子,定战略,带队伍”,他们还要有选人、用人、搭班子、带队伍的远见和魄力。

因此,领军人物需要具备战略创新力,以解决企业可持续发展的问题,抓住变与不变,挖掘真问题,构建企业的长期战略,扩大企业边界。领军人物要能够识别长远发展机会,为企业建立支持创新的氛围和机制,将创新融入企业文化。同时,对创新业务要有足够的耐心,兼顾常态与创新,既高瞻远瞩,又脚踏实地。事实上,大部分创新产品的开端都离不开创始人的操刀,或者强有力的支持。比如涵盖淘宝70%收入的阿里妈妈,其最初是来自马云的决策和支持。亚马逊推出Kindle,更是离不开贝佐斯的强大决心。

又比如,如果只有马云而没有王坚博士,阿里云不知是否可以走到今天。也有反面的例子,领军人物的心智固化、创新不足,导致了“微软失落的十年”。正如克里斯坦森在《创新者的窘境》中所说:“我们最令人深省的发现之一是,在众多的公司当中,那些成功地捕捉到了随后的几波潮流,并在行业中成为领头羊的幸运儿,在管理破坏性业务时,绝大多数仍由企业的创始人操刀。

创始团队:创始团队成员是组织文化、机制的最早生发者。创始团队成员应当是创新力强、能主动探索不确定性的人才,既要有业务创新能力,又要有班子领导力和团队搭建能力。从整体上来说这个团队可以不用太大,但是整体作战能力要强,单兵突破力也要强。他们应当有自我驱动力和使命感。创新人才密度:创新型组织的关键是组织中有足够具有创新力的人才。

这是组织的活力来源之一,是创新发展的动力,其标志是创新人才的充足率,这便是“基座的力量”。创V组织的早期创新人才不在多而在强,密度要大,浓度要高,而不能是分散稀疏的散兵。

资源

(R):风险投资法则

创V组织所服务的价值创新,类似于新的创业创投项目,具有高风险、高收益的特征,适合采取风险投资法则。对于独立产品单元的资源支持,并不仅仅只有资金,还包括人才、政策等。风险投资法则反映的是企业对于一个新的创新产品项目的支持力度,愿不愿意将其当作一个新的创业项目来对待。

一个未经市场验证的产品项目,尤其是处于早期探索阶段的产品,其市场的接受度、产品的有效性、商业模式的成立与否等,都具有巨大的不确定性,资源投入具有很大的风险性。但是,风险高,潜力也大,回报也大。这就要求企业在面对它的时候,需要有风险投资的姿态,要有长期战略眼光,而不能急于追求短期利润等。

资源中很重要的一项,就是冗余资源的投资,应把利润等投入能对公司产生长远影响、培育组织创新土壤的方面,比如研发、人才,而非利息、分红等,更不要投资房地产理财等,这样将丧失本应有的资源活力。企业为了降低风险,增加价值创新的成功率,可以选择对企业内部生长出来的多个产品项目进行资源投入,提升创新成功效率。

阿里巴巴内部就一直有创投的方法,用于培育创意和新项目的生长环境。淘宝广告系统阿里妈妈的成功,便是因为内部资源风投法则的支撑。当时,阿里内部给阿里妈妈团队投入万元作为启动资金,同时创始团队也可以投资入股。

机制(P):孵化机制

创V组织需要独立的机制来处理不确定性。独立产品单元作为价值创新的早期阶段,跟风投法则相配的机制是孵化机制,也就是在企业内部孵化创新项目。企业内部的孵化机制,通过为创新项目提供资源、服务的倾斜,甚至是物理空间和基础设施的支持,降低创新风险和成本,少走弯路,提高成功率,有助于更快、更好、更大地实现价值创新成果。

适用于创V组织的孵化机制,本质上是把具有潜在价值创新的新产品、新业务当作具有生命力的新生却脆弱的事物来看待。通过生物式的孵化机制,帮助其提升应对不确定性的能力和成功率。

根据创新项目的实际需求和企业提供孵化支持的力度,企业内部孵化一般会从以下几个方面提供机制保障:初级孵化,包括场地、商务设施等;进阶孵化,包括战略咨询和制度管理、人力资源支持等;投融资孵化,比如协助获得资金支持或者直接给创新项目风投等。

文化(C):独立+理性+成长组织的文化,需要有一定的活力,也就是对不确定性的接受,其作用是鼓励组织期待的结果出现。在打造文化之前,我们需要明确,在此种文化下,什么样的人才会涌现?什么样的行为会涌现?什么样的结果会涌现?

从大原则上来说,独立产品单元的创新文化,往往会支持冒险和改变,容忍犯错,减少控制,全员参与。独立:相对于强管理、强控制,反对冒险和改变、不能接受犯错的文化,独立产品单元需要相对独立自由的探索空间,能够容忍犯错,鼓励冒险和改变。

理性:相对感性思维文化谈感情、直觉和经验,独立产品单元倡导讲逻辑、讲结构、讲发展,能够理性思考、理性沟通,提出问题,分析问题,提出并实践方案,理性判断,进而进行迭代。成长:相对于看静态、看安全、看得到什么这样安于现状的文化,独立产品单元的文化更注重看动态、看潜力、看学到什么。

独立业务单元适用场景:产品/业务创新、第二曲线创新、已验证商业模式扩大化随着创新的进一步发展,当以独立产品单元形式验证了某一产品的商业模式成立之后,企业需要加大投入,加快步伐扩大市场占有率。这种情况下,企业会采用独立事业部的形式以适应第二曲线创新的加速成长。

独立业务单元的T-RPC模型建设方法人才(T):团队强创新力独立业务单元是独立产品单元验证成功后的阶段,它面对的是更广阔的市场、更多的竞争、更大的不确定性,一般情况下,会以独立事业部的形态存在。同样,这个团队也需要强创新力,而且要比独立产品单元的要求更高,以应对独立的市场、独立的客户,提供独立的价值。

整体来说,跟独立产品单元相比,它需要更有开拓力的领军人物,更加能够同频创新的创始团队,对创新人才的密度也有更高要求。通常会面向更大的范围去招募创新人才,不过招募进来的人才要与原有团队保持同频,具有创新力,以保持整个组织的战斗力。

资源(R):投资回报率法则当一个新项目通过独立产品单元被验证后,就需要企业加大投入和支持,以放大市场占有率。但是,怎么加大投入?增加多少投入?是增加资金、人力,还是财务投入?这时候,就需要考虑投资回报率的问题。投资回报率是指通过投资而应收获的价值,即企业从一项投资活动中得到经济回报的能力,由此优化企业的资源利用率。

独立业务单元探索的新业务不确定性大、风险大,因此在加大投入的时候,需要考虑到投资和回报的比例问题,平衡规模和效益、回报和风险。企业放大已验证的业务模式,一般会涉及产品研发投入、人力资源投入、品牌市场投入等,这些都需要考虑投资回报率。

结语

如果说独立产品单元探索的是从0到1的过程,那么独立业务单元探索的就是从1到N的过程,它同样需要企业内部的孵化机制,为其提供资源、文化、人才、服务的支持。相比之下,独立业务单元因为团队规模扩大、业务变复杂、市场规模变大,因此在资金孵化、人才管理、制度管理、战略制定上,更需要来自母级企业的孵化帮助。