（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

很多科研院所的产业公司，是在院所内形成技术成果并进行一定程度的市场培育后成立的，所做的工作主要是产业运营（市场、生产、售后等），缺少“发展功能”、尤其是“创新发展功能”的形成或安排。

运营发展类工作或可由产业公司承担，而创新发展类工作，当前尤指促进新技术、新产品不断形成并完成孵化的功能则很难由其独自完成。如果把当初院所内形成技术产品到孵化成一定规模的业务称做“一次创新发展”，则大量的科研院所及其产业公司走的都是一次创新发展，故而很难走长。

无论什么思路、何种手段，如今要解决产业公司问题、要突破科研院所产业化困局，都要跨越一个关隘：如何使产业公司具有“多轮创新发展能力”？

解决产业公司发展问题的实践思路

当前运发类工作改革思路

即便是运营发展类工作，很多也并非产业公司能独立完成。一些院所结合其产业化发展的整体考虑，近几年开始把运营功能从产业公司中部分的收回、进行统一构建，以提升产业发展的质量和能级。

如某大型军工研究院，以前把所有运营和运营发展功能都配置给平台产业公司，近年开始逐步把市场、质量管理和科技委等的顶层工作拿回来，产业公司只剩下销售功能、生产功能及其它执行与操作功能；同时为帮产业公司强化市场功能，实现与院内研究室的军品、民品业务形成“打包经营”的大市场体系（即关联经营或集成经营），该院根据客户差异成立多个专门市场委员会，每个市场委员会由对应总师、副总师或首席专家担任主任。

科研院所普遍具有多类业务，存在较多范围经济和规模经济机会，从实践看由院所总部将其中的高级运发业务功能统筹起来，的确更有利于产业公司的发展（相关研究详见《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》一文）。

但须指出的是，很多产业公司当前的问题症结在创新发展上。刚成立产业公司时，院所考虑的重点是“运发”（产业放大），很少考虑、甚至根本没

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